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martes, 19 de noviembre de 2013

REFERENCIAS


[1] P. Ruiz. "La gestión de costes en Lean manufacturing. Cómo evaluar las mejoras en costes en un sistema Lean". Netbiblo, p. 17. 2007.    Disponible en: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052011000300009&script=sci_arttext     

[2] T. Ohno. "Toyota production system: beyond large-scale production". Productivity Press. 1st Edition, pp. 1-143. 1988.   Disponible en: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052011000300009&script=sci_arttext      

[3] A. Galgano y C. Nieva. "Las tres revoluciones: Caza del desperdicio: doblar la productividad con la "Lean Production". Ediciones Díaz de Santos, pp. 79-86. 2003.      
   
[4] M. Rajadell y F. Garriga. "El control visual de la producción como fuente de ventaja competitiva". IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 de septiembre 2005. Fecha de consulta: 10 de noviembre de 2013.   http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052011000300009&script=sci_arttext     
   
[5] T. Howell. "Actionable performance measurement: a key to success". ASQ Quality Press, p. 236. 2006.

[6] González-Torres y Velázquez Reyes / Ingeniería 16-1 (2012) 51-57. Disponible en: http://www.revista.ingenieria.uady.mx/volumen16/mapa.pdf


[7] G. Anand and R. Kodali. "Selection of lean manufacturing systems using the analytic network process - A case study". Journal of Manufacturing Technology Management. Vol. 20, Issue 2, pp. 258-289. 2009. Disponible en:
http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052011000300009&script=sci_arttext#fig02

[8] Cuatrecasas Luís. "Diseño avanzado de procesos y plantas de Producción Flexible", Ed.PROFIT 2008, pp 251-254.
Disponible en : http://www.profiteditorial.com/libros-de-empresa-y-negocios/operaciones-produccion-y-calidad/dise%C3%B1o-avanzado-de-procesos-y-plantas-

[9] D. Flores, F. Aguirre, M. Sánchez. " Aplicación de “Muda” herramienta de la filosofía Kaizen en una empresa de servicios ". Ed. Sinnco 2010, pp. 1-2,5-10. Disponible en:

domingo, 17 de noviembre de 2013

INTRODUCCIÓN

A fin de brindar herramientas usadas en los sistemas de producción de la industria, este blog recopila información que trata un tema puntual en los sistemas masivos de producción, los cuales son el manejo de desperdicios, entendiendo estos no sólo como el despilfarro de materias primas y otros insumos, si no también desperdicio de espacios, trayectos y otros.





En el entorno de la producción en Colombia, se hace necesario implementar estrategias de producción cada vez mas eficientes, con el fin de ser competitivos a nivel mundial. Tratados como el TLC firmado con potencias mundiales, simplemente hacen obligatorio el uso de sistemas eficientes, por ello este blog contiene información citada de diferentes autores que dominan el tema del desperdicio en las industrias, siendo un punto de referencia para la complementación de diferentes estrategias que buscan un enfoque de producción mas esbelto.   

CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Podemos distinguir hasta tres tipos de actividades en los procesos

1.Actividades con valor añadido: que convierten o transforman los materiales o la información, de manera que se adaptan a las necesidades de los usuarios, los cuales se hallan dispuestos a pagar por ellas.

2.Actividades sin valor añadido: cualquier actividad necesaria para el sistema o proceso, dados los medios o tecnología actuales, pero que no contribuye a comunicar valor al producto o servicio o para la satisfacción del cliente.

3.Despilfarros o desperdicios: actividades procesos, tiempo, espacio, materiales, etc., que no aumentan el valor del producto o servicio y que son necesarios para el sistema  o proceso.

A continuación se muestran los cinco tipos de actividades que componen los procesos los cuales se podrán clasificar en un tipo de actividad que genera valor al producto o si puede llegar a ser un tipo de desperdicio.



Como es para nuestro caso nos concentraremos en profundizar este último tipo de actividades.

Desperdicios de manufactura (muda) 
Como ya habíamos mencionado los desperdicios, representan todo aquello que no es la cantidad mínima de equipos, materiales, insumos, piezas, locaciones y tiempos de máquinas o de trabajadores, que resultan absolutamente esenciales para añadir valor al producto o servicio. A continuación se describen los siete tipos en que se clasifican los desperdicios de manufactura:

Sobreproducción: es la madre de los desperdicios y depende en su mayoría de los responsables de la toma de decisiones estratégicas y tácticas. La sobreproducción se refiere a programar la utilización de recursos en un momento y en cantidades que realmente no se requieren para satisfacer el consumidor.
Ejemplo:
-Revistas, catálogos, libros, que nadie va a leer.
-Proyectos o informes realizados que no se llegan a ejecutar.

Tiempos de espera: representa el evento de que los recursos cuya misión, en un momento dado, es no detenerse, se encuentran en dicho estado. Por ejemplo, cuando en un centro de trabajo sale una unidad de producto y debe esperar un tiempo para que sea procesada. Esto genera costos innecesarios y puede posibilitar pereza en la persona ociosa y bajo rendimiento cuando se vuelva a ocupar. Las esperas se deben a carente nivelación de cargas de trabajo, fallas en la programación o en equipos, ausencia de 5S, entre otros.
Ejemplo:
-Espera para recibir la atención de un empleado disponible.
 - Camarero de restaurante esperando poder atender un cliente.

Transporte: se caracteriza por el desplazamiento de elementos, bien sea materiales, producto en proceso/ terminado, personas o herramientas. Durante ese lapso de tiempo la organización no está modificando características, de forma o fondo, del producto, por las cuales el cliente esté dispuesto a pagar.
Ejemplo:
-Autobuses en itinerarios u horarios en que no hay pasajeros.
-Procesos con varios desplazamientos evitables entre departamentos.

Procesos innecesarios: comprende actividades que existen por el diseño de procesos poco robustos e ineficientes, o por presencia de defectos. Por ejemplo, suponga el evento de reprocesar una pieza, ante control ineficiente a la calidad del proveedor.
Ejemplo:
-Proceso administrativo innecesariamente complejo o farragoso.
-Prestación  inadecuada y costosa de un servicio de reparación.

Movimientos innecesarios: a veces son poco efectivos los diseños de puestos, que obligan al colaborador a efectuar movimientos que fuerzan los desplazamientos normales de las extremidades, obligándolos a agacharse para recoger un insumo o herramienta, inclinarse, estirarse forzosamente, entre otras, colocando en riesgo la salud y generando un entorno poco productivo. También, el desorden del puesto de trabajo lleva a este desperdicio, por ejemplo, cuando se mezclan los elementos necesarios con los innecesarios, es preciso realizar varias manipulaciones para encontrar lo que se requiere.

Inventarios: su sostenimiento prologando y excesivo es perjudicial. Se divide en: materia prima, producto en proceso y terminado, genera costos de almacenaje y manipulación, propicia obsolescencia, defectos y sensación de poca capacidad.
Ejemplo:
-Estancias innecesarias de pacientes de un hospital.
-Almacén con materiales de construcción para  varios años.

Defectos: se refiere a aceptar, producir o enviar productos que no cumplen con las especificaciones del cliente, bien sea interno o externo. Genera, a su vez, procesos innecesarios. Se le atribuyen directamente los costos de no calidad, hace perder tiempo valioso y puede afectar no solo la parte productiva o la económica, sino la misma satisfacción del cliente interno y externo.
Ejemplo:
-Contrato cuya elaboración exige rectificaciones continuas.
-Tratamiento erróneo a un paciente de hospital.

Talento Humano: este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad  e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar los desperdicios. Cuando los empleados  no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.


No todos los desperdicios pueden eliminarse, pero con su reducción es posible impactar favorablemente el sistema productivo. Entre las principales herramientas para reducir los desperdicios, en las que se basa el trabajo realizado, están: 5S, gerencia visual y Cap-Do.

5S: filosofía japonesa que integra sentido común, capacitación, autonomía en el trabajo y búsqueda de autorrealización del individuo, para generar un entorno donde se adopte la disciplina del orden, limpieza, seguridad, productividad y respeto por los estándares. Sus pasos: Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina). 5S va de la mano de gerencia visual, que mediante el uso de símbolos permite visualizar el estado de los procesos en comparación con el estándar y gestionar la comunicación en la empresa, dándose a conocer la estrategia general, registros de desempeño e incluso sugerencias del personal.

El ciclo CAP-Do (Check, Analize, Plan, Do): es una adaptación del PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), siendo útil en la solución de problemas, ya que inicia con la verificación del objeto de estudio, a fin de conocerlo, desplegando como segundo paso el análisis, luego la planeación y finalmente la ejecución.

Metodología de identificación y reducción de la muda. 
Su despliegue consume pocos recursos y tiempo, y se compone de tres etapas: capacitar, identificar y reducir, las cuales giran en torno al nivel operativo y a la reducción de los desperdicios de manufactura, formando un triángulo de mejora. El objetivo de la etapa "capacitar" es generar confianza y dotar a los trabajadores de elementos básicos, actitudinales, conceptuales y procedimentales, para que estén en capacidad de identificar fácil y rápidamente cuándo una determinada actividad de producción aporta o no valor al cliente.
"Identificar" pretende conocer los principales desperdicios de manufactura en función de: ¿cuántos son?, ¿cuáles son?, ¿cómo son? y ¿dónde están?, lo cual se realiza a partir de la voz de las personas más conocedoras de los detalles del trabajo: el personal operativo.
"Reducir" se enfoca en responder a los interrogantes: ¿dónde, cómo y cuándo actuar? para potenciar el mejoramiento del proceso. La materialización de esta etapa se realiza a través de tres momentos: priorización, definición e implementación de acciones y mejora continua. [1][2][3][4][5]
             

              Proceso para detectar, clasificar y eliminar mudas





ORÍGENES DE LA HERRAMIENTA


HISTORIA

Cuando comienzan a levantarse los países afectados por la segunda guerra mundial, se fragmenta la demanda, se elevan los precios de los recursos (como el petróleo), se mueve la competencia en los mercados y surgen otras estrategias de gestión de la producción. Es precisamente en Japón, con grandes limitaciones de recursos naturales y de espacios, donde se inaugurará una guerra al desperdicio con las consignas de "cero defectos, cero inventarios, cero demoras y cero desprecio por las personas". La filosofía de la producción pasa del "empuje" al "halar": primero se vende, luego se produce; esto significa que el flujo se ajusta a la demanda, posibilitando reducir los inventarios mediante el sistema "Justo a tiempo".

El uso de la metodología para la eliminación de desperdicios o mudas en las empresas para alcanzar ventajas competitivas dentro una organización, fue iniciado en los 80’s por el principal ingeniero de Toyota Taiichi Ohno y el Sensei Shigeo Shingo, orientados fundamentalmente hacia la productividad, más que a la calidad. La razón para que la productividad mejore, se enfoca en hacer que la metodología ayude a exponer los problemas futuros de la organización y de la calidad en el sistema. Así, el ataque sistemático contra los desperdicios o mudas, es también una solución a los factores de la mala calidad así como también en problemas fundamentales de la gestión. Los 7 desperdicios, basuras o mudas comúnmente aceptadas en el sistema de producción de Toyota originalmente son:

1) Sobre producción (más de la necesaria)
2) La espera.
3) El transporte.
4) Procesos inadecuados.
5) Inventario innecesario.
6) Movimientos innecesarios.
7) Defectos (corrección de errores)

posteriormente surgiría una nueva muda que esta relacionada con el desaprovechamiento del talento humano.
7+1) Recursos Humanos.



Años después, Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.[6]

VENTAJAS Y DESVENTAJAS


Ventajas de la Herramienta:

-      -Tamaños de lotes de producción adecuados, satisfaciendo la demanda.
-      -Reducir tiempos excesivos de las operaciones.
-      -Reducir actividades que  no aportan valor al producto.
-      -Aprovechamiento de la capacidad de los equipos.
-      -Una adecuada distribución de la planta.
-      -Secuencia de actividades correctas.
-      -Buen flujo de la producción.
-      -Buenos niveles de stock.
-      -Disminución de la fracción defectuosa.

Desventajas de la Herramienta:

-  -Los costos de la implementación pueden llegar a ser elevados dado a que pueden haber modificaciones en el diseño de la planta o en la compra o automatización de maquinarias, dependiendo el caso.

-  - También se pueden incurrir en costos altos de capacitación de empleados para darles a conocer la herramienta su funcionamiento y aplicación desde cada puesto de trabajo.

-  - No todos los desperdicios pueden eliminarse, dependiendo de la complejidad del la operación o actividad.


PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACIÓN


  1. Selección de la linea de producción a estudiar: inicialmente se ha de definir de forma clara la linea de producción y las familias de productos que la integran, esto permite mantener un enfoque durante todo el estudio que se realizara, además de contextualizar el problema y evitar dualidades en la implementación de las soluciones, ya que la solución planteada se ha diseñado para la linea de producción especificada y delimitada con claridad desde el principio.
  2. Capacitación a todos los trabajadores de la línea en: 5s, 7 desperdicios y gerencia visual: para hacer el estudio se debe informar al personal que esta directamente implicado en cada una de las operaciones de la línea de producción seleccionada, sobre la calidad que deben tener el proceso para lograr el desempeño que se desea, debido a que son quienes deben identificar las mudas presentes en cada puesto de trabajo.
  3. Una semana después, administrarles el formulario de identificación de mudas: cuando el personal tenga la información pertinente, estará en la capacidad de identificar los desperdicios o despilfarros que se dan en su lugar de trabajo, esto ayudara en el proceso de identificación de los problemas,los cuales plasmará en el formulario que debe diligenciar.
  4. Tabular datos y generar primer listado de desperdicios según puesto de trabajos: cada trabajador aporto información de los problemas que habían en su lugar de trabajo mediante el formulario, esta información se tabula para luego hacer el primer registro ordenado de los desperdicios presentes en la línea de producción estudiada.
  5. Validar el listado de desperdicios mediante verificación directa en los puestos de trabajo: se debe enviar por toda la linea de producción una persona que tenga conocimiento del proceso y que pueda corroborar si los desperdicios plasmados en el formulario corresponden a cada centro de trabajo. 
  6. ¿Todos los desperdicios manifestados por los trabajadores existen?: Después de la correspondiente verificación se debe corregir, si es necesario, el primer listado de desperdicios, para poder hacer el análisis correspondiente de los desperdicios que en realidad se están presentando.
  7. Socializar reporte de desperdicios: Finalmente se debe dar a conocer a todos los trabajadores y directivos de la empresa, el informe correspondiente a los desperdicios encontrados durante el proceso, es decir, el listado verificado, para que se puedan hacer las correcciones correspondientes y así mejorar la calidad de la línea de producción.




Tomado de [7]


Después de terminar la implementación para eliminar las mudas es necesario:
1.    Concientizar a la dirección y a empleados de los diversos tipos de desperdicios, despilfarros y  sus efectos perjudiciales para la organización.
2.    Detectar y medir los diferentes tipos de mudas transformando el conocimiento en información. Análisis, control de los procesos y como se realizan los mismos.
3.    Eliminar actividades sin valor agregado.
4.    Mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para la empresa y para el cliente.  Entre mayor sea el capital humano entendido como los conocimientos y habilidades que cada persona posee y que puede aportar al proceso productivo mayor será la productividad y por ende mayor será el crecimiento económico.
5.    Establecer el sistema de información que permita conocer a bajo costo  los desvíos y niveles de desperdicios.
6.    Evaluar los planes, objetivos propuestos, avance y la etapa en que se encuentra.     Establecer herramientas y métodos más eficaces de producción.

ESQUEMA ILUSTRATIVO DE LA HERRAMIENTA


Tomado de [8]

Las formas en que se pueden eliminar los desperdicios son:


EJEMPLO DE APLICACIÓN

La implementación del sistema se realiza en una empresa Mexicana de servicios “Billar S.A. de CV.” en Veracruz, dedicada a la renta de mesas de billar y restaurant-bar familiar, en la cual se detectan mermas y desperdicios de los recursos, afectando la situación financiera de dicha empresa. Tomando en cuenta que en la nueva economía el conocimiento es creado, adquirido, transmitido y utilizado con mayor efectividad por los individuos y caracterizándose este tipo de economía por la generación del conocimiento y explotación de la información como principales insumos.
La metodología aplicada en el presente trabajo se desarrolló en una transición ordenada realizando lo siguiente: se concientizó tanto a la dirección como a empleados de los diversos tipos de Mudas (desperdicios y despilfarros) y de sus efectos perjudiciales para la organización, se implementaron planes y objetivos destinados a la prevención, resolución y eliminación de Mudas, eliminando actividades sin valor agregado, mejorando la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para la empresa y para el cliente, a su vez estableciendo los sistemas de información que permitieron conocer en tiempo, forma y a un bajo costo los desvíos y niveles de desperdicios y por último se evaluaron resultados.

CONCIENTIZAR A LA DIRECCIÓN Y A EMPLEADOS DE LOS DIVERSOS TIPOS DE DESPERDICIOS Y DESPILFARROS Y SUS EFECTOS PERJUDICIALES PARA LA ORGANIZACIÓN

Lo primero y fundamental es que la Dirección está consciente de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales está sujeta la empresa.
Por medio de reuniones con el Director de la empresa y un equipo de trabajo conformado por los empleados, se explicó el significado de muda, convenciéndose plenamente acerca de la necesidad de identificar y destruir los generadores de desperdicios y despilfarros como meta prioritaria.
Obteniendo firme convencimiento y un claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto.


DETECCIÓN Y MEDICIÓN DE LOS DIVERSOS TIPOS DE MUDAS TRANSFORMANDO EL CONOCIMIENTO EN INFORMACIÓN 
Se realizó una actividad en la cual se les pide a los empleados que en base al conocimiento adquirido por la experiencia escriban cinco posibles mudas existentes en la empresa, posteriormente se segmentó de acuerdo a afinidad y se pidió que asignaran nombre a cada uno de ellos, implementando planes y objetivos destinados a la prevención, resolución y eliminación de esos desperdicios y despilfarros (mudas) permitiendo a los empleados organizar y planificar sus propias labores en la medida de lo factible, transformando el conocimiento en información como se observa en el siguiente cuadro:

 Mudas Billar S.A. de C.V.


De esta manera se generaron, transformaron y promocionaron nuevos conocimientos para generar una nueva práctica para mejorar la economía.
ELIMINAR ACTIVIDADES SIN VALOR AGREGADO
 Posteriormente se detectaron y eliminaron las actividades que no proporcionan un valor a la empresa. Una actividad supone un valor agregado si su realización aumenta el interés del cliente hacia el servicio.  Una actividad sin valor agregado es una actividad inútil, debe ser eliminada en la medida de lo posible.
MEJORAR LA EFICIENCIA O PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO PARA LA EMPRESA Y PARA EL CLIENTE
Lo distintivo de la nueva economía es la aplicación del conocimiento para producir bienes y servicios e inclusive para generar insumos y nuevos conocimientos que serán utilizados en la producción. Entre mayor sea el capital humano entendido como los conocimientos y habilidades que cada persona posee y que puede aportar al proceso productivo mayor será la productividad y por ende mayor será el crecimiento económico (Chen y Dahlman, 2004).
ESTABLECER EL SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE PERMITA CONOCER A BAJO COSTO LOS DESVÍOS Y NIVELES DE DESPERDICIOS
Los estados financieros mensuales serán el sistema de información que mostrará la radiografía del negocio por medio de este se verá reflejado los desvíos del mismo en tiempo y forma y a bajo costo.
EVALUAR
Se realizaron nuevamente reuniones de trabajo, donde se evaluaron los planes y objetivos propuestos, para saber con exactitud en donde se encontraba anteriormente la organización y ahora en donde esta, teniendo como resultado lo siguiente:
Al automatizar el inventario y realizar eventualmente toma de inventarios físicos, permitió conocer que cantidad de mercancía ordenar, evitar la merma de producto perecedero, tener el inventario siempre al día, eliminando el robo hormiga y a su vez, disminuyendo el pago de energía eléctrica, ya que al conocer que cantidad de mercancía ordenar se ocupan los refrigeradores necesarios.
Al analizar la información y conocimiento de cada trabajador sobre las ventas se llegó a la conclusión de los días mas fuertes, las horas pico de servicio y los productos mas vendidos, por lo tanto se identificó mermas en horas de trabajo, por ello se tomaron decisiones importantes como horas de apertura y cierre del establecimiento, disminuyendo el numero de personal, dando como consecuencia la disminución de gastos en sueldos, como son horas extras, aguinaldo, vacaciones, aportaciones de Imss, Infonavit, por mencionar algunos, cabe mencionar que los gastos mas fuertes en Billar S.A. de C.V. eran los que engloban al personal.
Evaluando la situación actual, se confirma que SI se ha producido la mejora deseada, institucionalizando el sistema como nueva práctica.

CONCLUSIONES
La aplicación de la metodología de Muda dio como resultado, entre otras cosas, el aumento de la participación de los trabajadores en actividades de la empresa, calidad del servicio a los clientes, disminución de costos y gastos de la empresa, dando como resultado aumento de la rentabilidad como se observa el estado de resultados comparativo 2008-2009, que se presenta en el cuadro que se presenta a continuación. Reconociendo que en todas las épocas el conocimiento siempre ha sido un importante componente y motor del desarrollo económico y social, la introducción de Muda fue una herramienta efectiva para aplicarlo y a su vez poder eliminar los desperdicios y despilfarros de la empresa.
Llevar a cabo este trabajo implicó la necesidad de un fuerte liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética laboral. [9]

Otro ejemplo en el que se ve claramente la implementación de muda es en la imagen siguiente:

COMPARATIVO EN UN CONTEXTO COLOMBIANO

En Colombia, las pymes manufactureras representan más del 90% de las unidades económicas y es necesario revisar los cambios derivados del entorno globalizado, los cuales exigen incesantes esfuerzos por incrementar la calidad y la productividad, y por reducir los costos y los tiempos de entrega a fin de lograr posiciones ventajosas en el mercado. Teniendo en cuenta que estas enfrentan varios obstáculos para su desarrollo.
Dentro de los términos de operación interna presentan las siguientes obstáculos en sus dimensiones estructurales:
• Sistema de gestión: desconocimiento de las necesidades de los clientes y de las tendencias del entorno, ausencia de planeación de la estrategia y de su despliegue, se maneja un enfoque reactivo en el actuar ("apaga incendios"). 
• Procesos: se desconoce la dimensión de los procesos y las relaciones entre ellos. Existe gran número de actividades sin valor para el cliente. Presentan niveles de productividad inferiores a estándares internacionales. 
• Talento humano: no hay conciencia del papel que juega el trabajador en la producción y eficiencia de la empresa, poca o nula capacitación, escasas condiciones para que el trabajador libere el potencial humano. 
• Información: ausencia de sistemas de indicadores, confiables, para: definir objetivos y metas, monitorear el logro de los mismos, y tomar decisiones con base en datos y hechos.
Entre las alternativas existentes para apoyar a las pymes en la superación de dichas falencias, sobre todo en la parte de procesos y la humana, Lean Manufacturing (LM) posibilita, entre otros: la satisfacción de los clientes, el incremento del valor agregado a los productos, la participación de los empleados en los procesos de mejoramiento, y el aumento de ganancias para los inversionistas.
Bajo este contexto, el tema tratado se enmarca en la línea de mejoramiento paso a paso y se delimitó a estudios de caso abordando el muda en nueve pymes manufactureras.
Si bien existen siete tipos de muda, el estudio se enfocó en aquellos directamente asociados al contenido del trabajo, constituyéndose en operaciones que ejecuta el trabajador operativo. Así, delimitando el muda a este tipo de tareas, se pretende aportar respuestas a las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuáles son los transportes, procesos, movimientos y tiempos de espera que, desde la perspectiva del trabajador operativo, hacen presencia en las pymes involucradas en el proyecto? y ¿qué características presentan dichos desperdicios, en términos de: cantidad, tipo, localización y manifestación (en qué consisten)?

Capacitación a los trabajadores, administración del formulario y verificación en el gemba 
Se capacitaron 151 empleados de las empresas objeto de estudio. En la primer figura se muestra un mosaico de las capacitaciones realizadas en algunas de las empresas y, en la segunda figura, se evidencia parte de las sesiones en profundidad donde se administró el formulario de identificación del muda.
Algunos momentos de capacitación.

Administración del formulario de identificación del muda en dos de las empresas.

Entre las lecciones aprendidas manifestadas por los trabajadores, están: "la calidad depende del trabajo en equipo", "me sentí a gusto porque aquí en este ejercicio detecté cosas innecesarias para uno y para la empresa", "la metodología utilizada despierta un enorme interés en identificación, hasta mejoramiento, en favor de eliminar mudas en el proceso y en la vida cotidiana, además de crear un apoyo en todo el equipo de trabajo", "con ideas sencillas basadas en el sentido común, podemos hacer grandes cambios en nuestra organización".
Para obtener información sobre la satisfacción de los trabajadores con la capacitación y la sesión en profundidad, se administró un cuestionario de 19 ítems, previamente validado con estudiantes, arrojando un coeficiente Alpha Cronbach de 0,91. La escala fue la Likert, con 1 (totalmente en desacuerdo) y 5 (totalmente de acuerdo). En todas las empresas el puntaje promedio fue superior a 4,5.
Caracterización de los principales desperdicios 
A continuación, atendiendo a criterios de extensión del manuscrito, se presenta en detalle el procedimiento seguido, pero enfocados en una de las nueve empresas, la cual se denotó por la letra "A". Ésta trata de una microempresa que posee ocho trabajadores incluyendo el gerente, y se dedica a la producción de moldes. Para las ocho empresas restantes, luego de mostrar la aplicación de dicho procedimiento, se exponen en forma consolidada los resultados.
En la primera tabla de extracto con seis movimientos innecesarios en la línea de la empresa "A", respecto a las variables tipo y manifestación del muda, puede deducirse el nivel de detalle logrado, en cada firma, con el procedimiento propuesto. Del mismo modo, en la tabla mudas según tipo y centro de trabajo para la empresa "A", se ilustra dicho detalle para la variable: localización del muda.

Extracto con seis de los movimientos innecesarios en la línea de la empresa "A". 

Mudas según tipo y centro de trabajo para la empresa "A". 

Consolidando los resultados para las nueve empresas, se observa en la siguiente tabla que, en promedio, la cantidad de centros de trabajo por proceso estudiado fue 6, impactando en el desarrollo de habilidades y destrezas de 151 trabajadores operativos (media de 17 por empresa). Se encontraron en total 1.085 en las categorías: transporte, movimientos, procesos y tiempos de espera, con un promedio de 121 por proceso_empresa. En el grupo de empresas, la distribución de los desperdicios fue así: transportes (31%), movimientos (29%), procesos innecesarios (23%) y tiempos de espera (18%). A pesar de trabajar con sectores diferentes y con nueve empresas, la variación se mostró baja (entre 5,9% y 7,2%).
Consolidado del muda en las nueve empresas. 

DISCUSIÓN
La metodología propuesta, que desde un punto de vista macro se resume en las etapas: capacitar e identificar, permitió descubrir y caracterizar los principales desperdicios que disminuyen la calidad, la productividad, la seguridad y la oportunidad en los procesos objeto de estudio. Por ejemplo, en la empresa "A", la distribución de los desperdicios fue: tiempos de espera (16%), procesos innecesarios (20%), transportes (29%) y movimientos (35%). Consolidando para las nueve empresas, se encontró un promedio de 121 mudas por proceso-empresa, donde el transporte y los movimientos innecesarios reunieron el 60% del muda, lo que deduce la necesidad de intervenir dichas empresas en términos de la distribución de la planta y del diseño de los puestos de trabajo, también con criterios de ergonomía.
Este estudio corrobora hallazgos de autores como [5], donde se resaltan las falencias en la comunicación y el poco valor agregado de los procesos de las pymes. La literatura enfocada en los principios del TPS presenta amplia aplicación de herramientas como el VSM, para identificar las actividades que no generan valor para el consumidor [29-31]. Esta herramienta, si bien ha evidenciado ser útil para el mejoramiento empresarial, su enfoque tiene una perspectiva macro, procurando observar toda la cadena de valor desde que se genera la solicitud del cliente hasta que se satisface la necesidad, no siendo viable descubrir, por ejemplo, el detalle de unmuda de movimientos innecesarios como la inclinación de un trabajador para tomar una herramienta. Ello hace pertinente y complementario el enfoque metodológico propuesto en este manuscrito, en el sentido de que centra su atención en lo micro, revelando detalles mínimos de la operación en piso, ya que estudia cada centro de trabajo considerando las experiencias, opiniones, observación y conocimiento de los trabajadores, nivel operativo, previo desarrollo de habilidades y destrezas en los mismos para descubrir el muda.
En términos generales, el enfoque metodológico propuesto en este artículo está centrado en motivar, capacitar, escuchar y dar participación activa al nivel operativo, como un elemento clave para la adaptación exitosa de los principios del TPS [15, 21, 24, 26, 32], considerando, como es sugerido, las particularidades de los ámbitos de aplicación [25].


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 
  1. En el mercado, va a tratar de satisfacer a los clientes, Ofreciéndole, aparte de buena calidad y entregas a tiempo, precios más bajos, los cuales se logran no teniendo desperdicios; y esto a su vez se logra visualizando en los mapeos de cadena de valor las áreas de oportunidad, para convertir ese capital de desperdicios en capital que fluya y genere utilidad.
  2. la filosofía justo a tiempo, ayuda a las empresas a reducir y manejar de forma optima (en muchas ocasiones) sus recursos a fin de evitar despilfarro de estos, luego existe una estrecha relación entre el just in time y el manejo de los desperdicios anteriormente mencionados.
  3. Las políticas internas  de cada empresa varían en cuanto al manejo de su modelo de producción, por ello no existe un método totalmente estándar en la implementación del manejo de las mudas.
  4. Las empresas Colombianas en su gran mayoría implementan políticas tradicionales de producción, reduciendo esto en muchas ocasiones su capacidad competitiva en el mercado.

Recomendaciones  
  1. La implementación de estos sistemas por lo general es costosa, requiere tiempo y un crono-grama de actividades a realizar para no perder el objetivo fijado.
  2. Se recomienda no ceñir el problema netamente a la teoría, los procesos de naturaleza empírica tienen validez en mucho modelos, implementar parte de ellos en la disminución de las mudas, puede ser de gran utilidad practica.
  3. Buscar soluciones sencillas, y dividir las tareas complejas en subconjuntos de las mismas ayuda a identificar focos potenciales de mejoras, el uso de herramientas como el diagrama Hishikagua, y otras, ayudan en gran medida a la mejora de los procesos.
  4. Se recomienda Fijar un objetivo y meta, apoyada por indicadores, esto permite a visualizar el avance en la implementación del sistema de eliminación o reducción de desperdicios, un análisis comparativo periódico entre los indicadores es fundamental en la verificación de resultados 
(La anterior redacción es de elaboración propia, basada en experiencias Industriales, nos reservamos los derechos de autor)


RETOS FUTUROS DE LA HERRAMIENTA

La herramienta cuenta con una diversidad de retos futuros. El dinamismo de las industrias provocan que el proceso de estandarización sea continuamente actualizado. los nuevos procesos siempre buscan una mejor eficiencia global del sistema, pero ello no implica que exista algún tipo de desperdicio en el proceso, es intrínseco de cada proceso poseer un margen de despilfarro. 

La mejora de los procesos también implica el aumento de grado de complejidad de los mismos, por ello paulatinamente aumentara el grado de dificultad para solucionar los problemas en los desperdicios de las industrias.
Claro ejemplo de esto es la automatización de los procesos,  al llevar un proceso totalmente automatizado, a pesar de ser mas eficiente, crea ignorancia de los operarios y otras personas relacionadas con el proceso hacia él, ya que se limitan simplemente a supervisar un proceso, y no a ínter actuar de forma directa con este. Por tanto no pudran identificar con claridad las potenciales fuentes de mejora que pueda implicar el proceso, ya que la identificación de estas es producto de el raciocinio lógico que solo las personas poseen, en este caso los operarios.

Un nuevo factor que afecte el uso de esta herramienta es la limitación en los recursos, es notorio que los recursos no son inagotables, por ello se puede en muchas ocasiones forzar la reducción de los desperdicios, arriesgando muchas veces factores como la calidad del producto, provocando esto un producto menos atractivo al publico y por tanto menos competitivo.

Los principios de la manufactura esbelta exigen que la gran mayoría de los procesos tengan un valor añadido, premisa básica en la eliminación de las mudas de la industria, a futuro, la manufactura esbelta puede presentar un problema para la producción, ya que esta trabaja sobre pedido en su gran mayoría, la creciente demanda puede provocar en algún momento que se incurra en frecuentes desniveles de la producción y la demanda,dando origen a despilfarro por sobre producción. Por tanto los desperdicios pueden fluctuar en la misma medida, provocando en algún momento tomar la decisión de una producción en masa que logre abastecer a un mercado relativamente grande y muy dinámico.








MARCO REFERENCIAL

La eliminación de los desperdicios se ubica en un contexto industrial, de los pequeños ahorros vienen las grandes ganancias, por ello se hace necesario contextualizar una serie de medidas que permitan dicho ahorro.

Comprender como funciona la industria, conocer a fondo cada uno de los procesos, entender el fenómeno de producción como un trabajo con variables ilimitadas, son ideas que ayudan a identificar inicialmente focos de posibles mejoras. Las tecnologías modernas nos permiten realizar ahorros significativos, reduciendo todo tipo de recurso en la industria, la selección de la tecnología adecuada es crucial, ya que una decisión equivocada puede acarrear problemas por sub-utilización de la herramienta adquirida, o obsolescencia de la misma al no adecuarse a los parámetros de trabajo.

Las experiencias empíricas de cada una de las industria  hacen que cada estudio de desperdicios sea diferente, esto por la naturaleza y tipo de proceso que se lleve a cabo, por tanto las soluciones a cada caso son diferentes, la herramienta solo nos ofrece un abanico de posibilidades casi estandarizadas, la personalización en el uso de estas herramientas es propia de cada ingeniero que pretenda tratar con este problema.

(el texto anterior es de redacción propia, nos reservamos los derechos de autor )