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martes, 19 de noviembre de 2013

REFERENCIAS


[1] P. Ruiz. "La gestión de costes en Lean manufacturing. Cómo evaluar las mejoras en costes en un sistema Lean". Netbiblo, p. 17. 2007.    Disponible en: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052011000300009&script=sci_arttext     

[2] T. Ohno. "Toyota production system: beyond large-scale production". Productivity Press. 1st Edition, pp. 1-143. 1988.   Disponible en: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052011000300009&script=sci_arttext      

[3] A. Galgano y C. Nieva. "Las tres revoluciones: Caza del desperdicio: doblar la productividad con la "Lean Production". Ediciones Díaz de Santos, pp. 79-86. 2003.      
   
[4] M. Rajadell y F. Garriga. "El control visual de la producción como fuente de ventaja competitiva". IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 de septiembre 2005. Fecha de consulta: 10 de noviembre de 2013.   http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052011000300009&script=sci_arttext     
   
[5] T. Howell. "Actionable performance measurement: a key to success". ASQ Quality Press, p. 236. 2006.

[6] González-Torres y Velázquez Reyes / Ingeniería 16-1 (2012) 51-57. Disponible en: http://www.revista.ingenieria.uady.mx/volumen16/mapa.pdf


[7] G. Anand and R. Kodali. "Selection of lean manufacturing systems using the analytic network process - A case study". Journal of Manufacturing Technology Management. Vol. 20, Issue 2, pp. 258-289. 2009. Disponible en:
http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052011000300009&script=sci_arttext#fig02

[8] Cuatrecasas Luís. "Diseño avanzado de procesos y plantas de Producción Flexible", Ed.PROFIT 2008, pp 251-254.
Disponible en : http://www.profiteditorial.com/libros-de-empresa-y-negocios/operaciones-produccion-y-calidad/dise%C3%B1o-avanzado-de-procesos-y-plantas-

[9] D. Flores, F. Aguirre, M. Sánchez. " Aplicación de “Muda” herramienta de la filosofía Kaizen en una empresa de servicios ". Ed. Sinnco 2010, pp. 1-2,5-10. Disponible en:

domingo, 17 de noviembre de 2013

INTRODUCCIÓN

A fin de brindar herramientas usadas en los sistemas de producción de la industria, este blog recopila información que trata un tema puntual en los sistemas masivos de producción, los cuales son el manejo de desperdicios, entendiendo estos no sólo como el despilfarro de materias primas y otros insumos, si no también desperdicio de espacios, trayectos y otros.





En el entorno de la producción en Colombia, se hace necesario implementar estrategias de producción cada vez mas eficientes, con el fin de ser competitivos a nivel mundial. Tratados como el TLC firmado con potencias mundiales, simplemente hacen obligatorio el uso de sistemas eficientes, por ello este blog contiene información citada de diferentes autores que dominan el tema del desperdicio en las industrias, siendo un punto de referencia para la complementación de diferentes estrategias que buscan un enfoque de producción mas esbelto.   

CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Podemos distinguir hasta tres tipos de actividades en los procesos

1.Actividades con valor añadido: que convierten o transforman los materiales o la información, de manera que se adaptan a las necesidades de los usuarios, los cuales se hallan dispuestos a pagar por ellas.

2.Actividades sin valor añadido: cualquier actividad necesaria para el sistema o proceso, dados los medios o tecnología actuales, pero que no contribuye a comunicar valor al producto o servicio o para la satisfacción del cliente.

3.Despilfarros o desperdicios: actividades procesos, tiempo, espacio, materiales, etc., que no aumentan el valor del producto o servicio y que son necesarios para el sistema  o proceso.

A continuación se muestran los cinco tipos de actividades que componen los procesos los cuales se podrán clasificar en un tipo de actividad que genera valor al producto o si puede llegar a ser un tipo de desperdicio.



Como es para nuestro caso nos concentraremos en profundizar este último tipo de actividades.

Desperdicios de manufactura (muda) 
Como ya habíamos mencionado los desperdicios, representan todo aquello que no es la cantidad mínima de equipos, materiales, insumos, piezas, locaciones y tiempos de máquinas o de trabajadores, que resultan absolutamente esenciales para añadir valor al producto o servicio. A continuación se describen los siete tipos en que se clasifican los desperdicios de manufactura:

Sobreproducción: es la madre de los desperdicios y depende en su mayoría de los responsables de la toma de decisiones estratégicas y tácticas. La sobreproducción se refiere a programar la utilización de recursos en un momento y en cantidades que realmente no se requieren para satisfacer el consumidor.
Ejemplo:
-Revistas, catálogos, libros, que nadie va a leer.
-Proyectos o informes realizados que no se llegan a ejecutar.

Tiempos de espera: representa el evento de que los recursos cuya misión, en un momento dado, es no detenerse, se encuentran en dicho estado. Por ejemplo, cuando en un centro de trabajo sale una unidad de producto y debe esperar un tiempo para que sea procesada. Esto genera costos innecesarios y puede posibilitar pereza en la persona ociosa y bajo rendimiento cuando se vuelva a ocupar. Las esperas se deben a carente nivelación de cargas de trabajo, fallas en la programación o en equipos, ausencia de 5S, entre otros.
Ejemplo:
-Espera para recibir la atención de un empleado disponible.
 - Camarero de restaurante esperando poder atender un cliente.

Transporte: se caracteriza por el desplazamiento de elementos, bien sea materiales, producto en proceso/ terminado, personas o herramientas. Durante ese lapso de tiempo la organización no está modificando características, de forma o fondo, del producto, por las cuales el cliente esté dispuesto a pagar.
Ejemplo:
-Autobuses en itinerarios u horarios en que no hay pasajeros.
-Procesos con varios desplazamientos evitables entre departamentos.

Procesos innecesarios: comprende actividades que existen por el diseño de procesos poco robustos e ineficientes, o por presencia de defectos. Por ejemplo, suponga el evento de reprocesar una pieza, ante control ineficiente a la calidad del proveedor.
Ejemplo:
-Proceso administrativo innecesariamente complejo o farragoso.
-Prestación  inadecuada y costosa de un servicio de reparación.

Movimientos innecesarios: a veces son poco efectivos los diseños de puestos, que obligan al colaborador a efectuar movimientos que fuerzan los desplazamientos normales de las extremidades, obligándolos a agacharse para recoger un insumo o herramienta, inclinarse, estirarse forzosamente, entre otras, colocando en riesgo la salud y generando un entorno poco productivo. También, el desorden del puesto de trabajo lleva a este desperdicio, por ejemplo, cuando se mezclan los elementos necesarios con los innecesarios, es preciso realizar varias manipulaciones para encontrar lo que se requiere.

Inventarios: su sostenimiento prologando y excesivo es perjudicial. Se divide en: materia prima, producto en proceso y terminado, genera costos de almacenaje y manipulación, propicia obsolescencia, defectos y sensación de poca capacidad.
Ejemplo:
-Estancias innecesarias de pacientes de un hospital.
-Almacén con materiales de construcción para  varios años.

Defectos: se refiere a aceptar, producir o enviar productos que no cumplen con las especificaciones del cliente, bien sea interno o externo. Genera, a su vez, procesos innecesarios. Se le atribuyen directamente los costos de no calidad, hace perder tiempo valioso y puede afectar no solo la parte productiva o la económica, sino la misma satisfacción del cliente interno y externo.
Ejemplo:
-Contrato cuya elaboración exige rectificaciones continuas.
-Tratamiento erróneo a un paciente de hospital.

Talento Humano: este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad  e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar los desperdicios. Cuando los empleados  no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.


No todos los desperdicios pueden eliminarse, pero con su reducción es posible impactar favorablemente el sistema productivo. Entre las principales herramientas para reducir los desperdicios, en las que se basa el trabajo realizado, están: 5S, gerencia visual y Cap-Do.

5S: filosofía japonesa que integra sentido común, capacitación, autonomía en el trabajo y búsqueda de autorrealización del individuo, para generar un entorno donde se adopte la disciplina del orden, limpieza, seguridad, productividad y respeto por los estándares. Sus pasos: Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina). 5S va de la mano de gerencia visual, que mediante el uso de símbolos permite visualizar el estado de los procesos en comparación con el estándar y gestionar la comunicación en la empresa, dándose a conocer la estrategia general, registros de desempeño e incluso sugerencias del personal.

El ciclo CAP-Do (Check, Analize, Plan, Do): es una adaptación del PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), siendo útil en la solución de problemas, ya que inicia con la verificación del objeto de estudio, a fin de conocerlo, desplegando como segundo paso el análisis, luego la planeación y finalmente la ejecución.

Metodología de identificación y reducción de la muda. 
Su despliegue consume pocos recursos y tiempo, y se compone de tres etapas: capacitar, identificar y reducir, las cuales giran en torno al nivel operativo y a la reducción de los desperdicios de manufactura, formando un triángulo de mejora. El objetivo de la etapa "capacitar" es generar confianza y dotar a los trabajadores de elementos básicos, actitudinales, conceptuales y procedimentales, para que estén en capacidad de identificar fácil y rápidamente cuándo una determinada actividad de producción aporta o no valor al cliente.
"Identificar" pretende conocer los principales desperdicios de manufactura en función de: ¿cuántos son?, ¿cuáles son?, ¿cómo son? y ¿dónde están?, lo cual se realiza a partir de la voz de las personas más conocedoras de los detalles del trabajo: el personal operativo.
"Reducir" se enfoca en responder a los interrogantes: ¿dónde, cómo y cuándo actuar? para potenciar el mejoramiento del proceso. La materialización de esta etapa se realiza a través de tres momentos: priorización, definición e implementación de acciones y mejora continua. [1][2][3][4][5]
             

              Proceso para detectar, clasificar y eliminar mudas





ORÍGENES DE LA HERRAMIENTA


HISTORIA

Cuando comienzan a levantarse los países afectados por la segunda guerra mundial, se fragmenta la demanda, se elevan los precios de los recursos (como el petróleo), se mueve la competencia en los mercados y surgen otras estrategias de gestión de la producción. Es precisamente en Japón, con grandes limitaciones de recursos naturales y de espacios, donde se inaugurará una guerra al desperdicio con las consignas de "cero defectos, cero inventarios, cero demoras y cero desprecio por las personas". La filosofía de la producción pasa del "empuje" al "halar": primero se vende, luego se produce; esto significa que el flujo se ajusta a la demanda, posibilitando reducir los inventarios mediante el sistema "Justo a tiempo".

El uso de la metodología para la eliminación de desperdicios o mudas en las empresas para alcanzar ventajas competitivas dentro una organización, fue iniciado en los 80’s por el principal ingeniero de Toyota Taiichi Ohno y el Sensei Shigeo Shingo, orientados fundamentalmente hacia la productividad, más que a la calidad. La razón para que la productividad mejore, se enfoca en hacer que la metodología ayude a exponer los problemas futuros de la organización y de la calidad en el sistema. Así, el ataque sistemático contra los desperdicios o mudas, es también una solución a los factores de la mala calidad así como también en problemas fundamentales de la gestión. Los 7 desperdicios, basuras o mudas comúnmente aceptadas en el sistema de producción de Toyota originalmente son:

1) Sobre producción (más de la necesaria)
2) La espera.
3) El transporte.
4) Procesos inadecuados.
5) Inventario innecesario.
6) Movimientos innecesarios.
7) Defectos (corrección de errores)

posteriormente surgiría una nueva muda que esta relacionada con el desaprovechamiento del talento humano.
7+1) Recursos Humanos.



Años después, Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.[6]

VENTAJAS Y DESVENTAJAS


Ventajas de la Herramienta:

-      -Tamaños de lotes de producción adecuados, satisfaciendo la demanda.
-      -Reducir tiempos excesivos de las operaciones.
-      -Reducir actividades que  no aportan valor al producto.
-      -Aprovechamiento de la capacidad de los equipos.
-      -Una adecuada distribución de la planta.
-      -Secuencia de actividades correctas.
-      -Buen flujo de la producción.
-      -Buenos niveles de stock.
-      -Disminución de la fracción defectuosa.

Desventajas de la Herramienta:

-  -Los costos de la implementación pueden llegar a ser elevados dado a que pueden haber modificaciones en el diseño de la planta o en la compra o automatización de maquinarias, dependiendo el caso.

-  - También se pueden incurrir en costos altos de capacitación de empleados para darles a conocer la herramienta su funcionamiento y aplicación desde cada puesto de trabajo.

-  - No todos los desperdicios pueden eliminarse, dependiendo de la complejidad del la operación o actividad.


PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACIÓN


  1. Selección de la linea de producción a estudiar: inicialmente se ha de definir de forma clara la linea de producción y las familias de productos que la integran, esto permite mantener un enfoque durante todo el estudio que se realizara, además de contextualizar el problema y evitar dualidades en la implementación de las soluciones, ya que la solución planteada se ha diseñado para la linea de producción especificada y delimitada con claridad desde el principio.
  2. Capacitación a todos los trabajadores de la línea en: 5s, 7 desperdicios y gerencia visual: para hacer el estudio se debe informar al personal que esta directamente implicado en cada una de las operaciones de la línea de producción seleccionada, sobre la calidad que deben tener el proceso para lograr el desempeño que se desea, debido a que son quienes deben identificar las mudas presentes en cada puesto de trabajo.
  3. Una semana después, administrarles el formulario de identificación de mudas: cuando el personal tenga la información pertinente, estará en la capacidad de identificar los desperdicios o despilfarros que se dan en su lugar de trabajo, esto ayudara en el proceso de identificación de los problemas,los cuales plasmará en el formulario que debe diligenciar.
  4. Tabular datos y generar primer listado de desperdicios según puesto de trabajos: cada trabajador aporto información de los problemas que habían en su lugar de trabajo mediante el formulario, esta información se tabula para luego hacer el primer registro ordenado de los desperdicios presentes en la línea de producción estudiada.
  5. Validar el listado de desperdicios mediante verificación directa en los puestos de trabajo: se debe enviar por toda la linea de producción una persona que tenga conocimiento del proceso y que pueda corroborar si los desperdicios plasmados en el formulario corresponden a cada centro de trabajo. 
  6. ¿Todos los desperdicios manifestados por los trabajadores existen?: Después de la correspondiente verificación se debe corregir, si es necesario, el primer listado de desperdicios, para poder hacer el análisis correspondiente de los desperdicios que en realidad se están presentando.
  7. Socializar reporte de desperdicios: Finalmente se debe dar a conocer a todos los trabajadores y directivos de la empresa, el informe correspondiente a los desperdicios encontrados durante el proceso, es decir, el listado verificado, para que se puedan hacer las correcciones correspondientes y así mejorar la calidad de la línea de producción.




Tomado de [7]


Después de terminar la implementación para eliminar las mudas es necesario:
1.    Concientizar a la dirección y a empleados de los diversos tipos de desperdicios, despilfarros y  sus efectos perjudiciales para la organización.
2.    Detectar y medir los diferentes tipos de mudas transformando el conocimiento en información. Análisis, control de los procesos y como se realizan los mismos.
3.    Eliminar actividades sin valor agregado.
4.    Mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para la empresa y para el cliente.  Entre mayor sea el capital humano entendido como los conocimientos y habilidades que cada persona posee y que puede aportar al proceso productivo mayor será la productividad y por ende mayor será el crecimiento económico.
5.    Establecer el sistema de información que permita conocer a bajo costo  los desvíos y niveles de desperdicios.
6.    Evaluar los planes, objetivos propuestos, avance y la etapa en que se encuentra.     Establecer herramientas y métodos más eficaces de producción.

ESQUEMA ILUSTRATIVO DE LA HERRAMIENTA


Tomado de [8]

Las formas en que se pueden eliminar los desperdicios son: